作者/来源:汇安职场   发表时间:2016-09-24 11:31:06

在目前人才竞争愈演愈烈的情况下,怎样留住人才是每个老板和经理人都必须面对的难题。

如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上,你才意识到他的重要性,那已经为时太晚。

 

案例:某制药企业的老总陈先生,最近为员工跳槽之事闹得血压升高,时不时住院治疗。这些天,只要谁跟他提起员工辞职或跳槽的事儿,他就会烦躁不 安:“你瞧这些人还是创业初期的老员工,是同患过难的,怎么现在也跳槽?还有些是新招聘来的研究生、大学生,刚干了几年,翅膀硬了,就要飞了,你说烦不 烦?”对陈先生而言,公司走一两个人应该是没什么了不起的,可问题是这些飞走或正待飞走的都是些骨干员工,他们身居要职,或掌握着业务网络与客户关系,一 旦离开,企业的正常运营就会受影响。因此,陈总对这些申请离开的员工态度只有一个:“研究研究,现在不批,以后再说!”


让他没想到的是“拖”的办法却将问题“拖”得更严重了;有的员工干脆自动离职,一走了之;有的员工成天找他吵闹,要求办手续。接下来公司管理“一团糟”; 有的客户不知不觉流失了,有的业务往来账目没人接了,有的合同到期没人理会,更有甚者,一些在职员工也蠢蠢欲动,眼看好端端的企业就要被员工辞职、跳槽搅 得“一团糟,陈先生只有着急上火的份,他真不知该如何应对这些辞职者

反思一下咱们公司有没有出现过这样的问题,管理干部无故提出辞职,自己没能及时解决,只能眼睁睁的看着人才流失

其实一个人离开公司前的1-3个月(对于经理人可能会长达6个月)里,一定会表现出不同以往的言语或行为,如果你仔细观察,就可以发现异常动向,提前采取稳定人和留人的措施

当我们的管理干部出现以下信号说明想要辞职,赶紧采取措施,防止公司人才的流失:
 

1对工作的积极性和主动性突然下降

一个一贯积极主动的人,突然变得消极被动,对什么事情都无所谓,这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候,已经是‘人在曹营心在汉’,因此出于职业道德的约束,会继续做好已经启动的工作,但不会做任何需要长期承诺的事情。

 

2对公司的态度骤然变化

原来对公司牢骚满腹、意见多多,突然变得沉默寡言,不管别人怎么议论公司自己都不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候,他暂时不会离开,因为他还对公司抱有希望,希望有所改善。但是当他已经决定离开了,他对公司的改善也就不抱希望,或者是无所谓了。
 

3表现低调

在各种场合,表现得比过去低调,开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司,他不会再主动请缨担当任何新的项目,也不会启动长期的工作项目。
 

4工作纪律散漫

并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人,突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了,在这个公司 的表现就不那么重要了。但是,职业化的经理人往往能做到善始善终,原因一是职业素养使然,二是对于经理人,可能会有背景调查,会影响他能否拿到下一家公司 的聘书。

 

5不顾工作,合理理由请假

申请休息三天以上的假期,由于工作紧张,很少有能够休息三天以上而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间,老板就要质问,公司是否需要这个岗 位?但是对于要走的人,一方面为了个人的跳槽,如到外地考察、准备和参加面试等,另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿,因此会长时间休息。

 

6经常离开办公室接打手机

跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系,接到这样的电话,该员工会神秘地快速离开办公室,走到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。

 

7关心、询问有关年终奖金和休假的政策

各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定,发放奖金时已经离职的人无权获得奖金;遗留未用的带薪假以工资补偿;而另一些公司则规定,凡是工作到上年度12月31日的人,来年2-3月发奖金时,仍有资格享受年终奖。

 

8作退出的准备

有 职业道德的人,为了降低自己离职对现雇主的不利影响,会开始辅导自己的属下,把工作移交给称职的部下,把自己从各种长期课题和项目中脱离出来,以便能毫无 牵挂地离开。否则,现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱,给现公司造成损失,会损害自己在业内的声誉。


以上都是员工在辞职之前通常“异常”的表现,我们称之为“行为改变”;这时候员工的心思已经没在工作上了,这种现象叫做“心理上的工作撤出”,遇到这种情况后,如果公司没有采取有效的挽留措施,员工的辞职就不可避免,到此,员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲。企业要留住人才,就要做一个有心人,留心观察员工的日常表现,发现异常情况马上采取措施,这样在一定程度上可以减少人才流失。

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  • 时间(2016/9/25)

一、跳槽理由:     1     发展式跳槽:     当公司的发展目标与个人发展目标不一致,或者个人的发展空间受到影响时,选择组织外的发展,离开现有平台选择一个新的平台谋求新的发展,也就是我们平常说的跳槽。特别是那些成就动机强,喜欢不断接受挑战的人,当发展遇到天花板时一般会选择跳槽。     2     创业式跳槽:     国家倡导万众创业,大众创新。大家一般给创业者的忠告是做熟不做生。就是选择创业项目时,要尽量在你熟悉的领域。有些理智的创业者认识到目前所从事的行业与自己未来打算创业的方向不一致。而对目标行业自己缺少了解、实践和人脉积累,所以目前尚不具备创业条件。同时在现有的工作中获取不到、积累不了所需的资源,就需要创造条件来获取。     3     追薪式跳槽:     有些人跳槽的主要目标就是更高的薪水。谁给的多,就去哪儿干。     4     试错式跳槽:     试错主义崇拜者认为,要想找到自己最适合的职业,就需要不断地尝试不同的工作,所以他们通过不断的跳槽换工作来解决职业定位的问题。试错成为一种惯性时,就很难从失败中获得经验了。相反,这却会成为一个自我逃避的借口。     一个五音不全的人尝试再多机会也很难成为歌星,一个马虎、随性、坐不住、沉不下心来的估计跳多少次槽也成不了优秀的会计师。职业探索过程中确实需要职业体验,但是体验的方式多种多样,不一定非要辞职去工作来体验。     另外了解行业和职业的方法有很多,可以去招聘网站,比如51JOB、智联招聘等了解职位信息,可以去企业网站了解企业的发展史、组织架构、行业地位等等。     职业规划的网站和论坛,比如知遇网、分智网了解职位的晋升发展路径。行业、专业网站,比如汽车人才网、质量人才网、机械人才网去了解行业信息和职业信息。还可以通过生涯人物访谈,询问有该行业工作经验、有资历的人去获取职业信息。有一种说法是你找到一个公司的三个部门的负责人基本就能掌握这个公司的状况,销售的人可以告诉你公司业务开展情况以及市场前景、财务的人可以告诉你公司的整体运营状况和人力资源的人可以告诉你公司的管理现状以及人员成长、选拔标准,薪资待遇情况。     还有一种方法是可以去做义工、兼职或者成为顾客,这样得到的信息更加深入、更有体验感。有的时候我们会发现,很多时候我们不是只有一种选择,而是我们的思维方式限制了我们看到更多的可能性,常言道“思想一变天地宽,思路一变方法来”。     一个人的思维方式决定了他如何进行选择,他的选择决定了他踏上哪一条道路,走上哪条路也就决定了一个人将来的人生过程和结果。     5     习惯式跳槽:     有些时候,跳槽是逃避挫败的常用方法。     当因为工作不适合自己想离职了,我们需要澄清一个概念,到底是工作不适合我还是我不适应工作?首先我们看看什么叫适合?适,代表主动的适应;合,代表匹配度.很多人只看到了合,却没看到所有的合都需要”适”的过程。对职业选择我们必须要有一个清醒的认识,职业选择的过程就是不断妥协的过程,很难找到完全契合的工作。我们要去适,才能达到合的状态。     大家经常会说浮躁的社会搞得每个人都很浮躁。一般来说以下四个方面会影响我们对事情的心理预期和左右我们的行为方式,当发展与眼前利益两者只能选其一时,使我们宁愿放弃未来发展,而选择眼前利益。     这四种因素分别是:     1、 外界的压力;     2、 不断变化的环境,增加了我们对不确定性的恐惧;     3、 完美主义情节;     4、 对失败的担忧。     适应能力不是一味的委曲求全,而是像溪水一样,充满弹性。 适应能力强的人,获得“适合”的职业选择的机会越多。反之,希望找到一个“适合”的工作让自己适应,机会会少很多。提升自己的适应来扩大自己的舒适区,让自己拥有更多的“适合”的选择,然后再选择其中“最适合”的。     二、盲目跳槽会给个人发展带来哪些影响?     1、有一种说法是跳槽穷半年,转行穷三年。     2、没做好准备就跳,甚至频繁地跳槽,最终陷入自我怀疑,抱怨、气馁的消极情绪。     3、职业发展低位徘徊,升职无望。     4、比第三种低位徘徊更悲惨情况是的求职无门,用人单位对于频繁变换工作的求职者拒之于千里之外。     5、职场成熟度和忠诚度受到不良影响。     三、为什么有的时候选择卧槽更明智?     1、专业精深需要持续积累     2逃避解决不了根本问题     3资历越深机会越多     四、跳槽还是卧槽,怎么进行明智的选择呢?     不管是跳槽还是卧槽,都是以你的职业发展目标为导向的。基于你的职业定位和阶段性职业目标,哪种方式更有利于实现你的目标自然就选择哪一种。所以五种跳槽理由中,我更推崇发展式跳槽和创业式跳槽。     职业定位和目标设定需要将自己的内心需求和外部需求结合起来通盘考虑。换工作之前,我们需要先弄清自己到底想要什么,再去决定我们的选择。自我理解和自我探索是一个很复杂、很漫长的过程。可以按照以下几个角度去理清思路:我是谁? 我想干什么?我能干什么?然后再判断环境支持或允许我干什么?在没有想好自己到底想要什么?     没有找到自己的职业方向和职业目标之前我们建议大家最好不要轻易换工作。

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  • 时间(2016/3/12)

分享型经济的发展是一个不断变化的过程。随着法律法规、技术水平和竞争局势的变化,任何公司在分享型经济大环境下,都必须做好应对各类问题的准备。这种竞争环境造成了企业对员工的较大需求,同时也要求公司能够合理地雇用员工,选择合适的劳动力,以实现企业的发展。     作为企业的管理者,如果你希望发展公司业务,乃至成为一个强大的竞争者,你的员工必须具有较强的适应性,以及创新性和前瞻性的思维模式。 许多公司以速度优先的方式进行招聘,希望通过抢夺人才资源来击败竞争对手。但事实证明这并不是最好的方式。     然而现在看来,优步的做法更加温和一些。这家交通运输公司以其苛刻的面试流程而闻名,有些招聘流程甚至需要几周的时间才能完成。此外,优步对其所有部门的招聘,都采取规范性面试的方法,以要求考生解决现实的场景问题的方式来代替传统的“一问一答”的方式。如果面试者对这种招聘流程不够熟悉,可以选择参加“Uberversity”,即一个为期三天的培训课程。     接下来,需要考虑一下公司的招聘流程,以及判断这种流程是否能够帮助发现公司的潜在员工。优步的招聘模式能够确保公司每个部门的每个员工,都能够获得必要的技能和能力。因此,作为管理人员,你需要重新审视你的招聘制度。在此,根据优步的招聘经验,笔者给出以下一些招聘建议,希望能有所帮助。     一、制定一个适合企业自身的招聘流程     要根据企业文化和公司发展的需要,来制定一个适合企业自身的招聘策略。     应该注意,用一种在时间上比较紧凑的方法,将能够帮助管理者在应聘人员中筛选出在个性、技能、经验和教育方面都适合公司的员工,另一方面,应聘者们也能通过这种方式维护自身的利益。     之前在巴黎发生的骚乱表明,优步面临的问题往往不只是公关问题,有时也会涉及到环境问题,因此也可能对乘客和司机产生威胁。在西班牙,优步已经开始从拼车方面做出改革;在美国,优步提供了大量的优惠政策并且提供残疾人优先乘车的服务。     这个快节奏的发展势头,不容许企业发生一点点失误,这就需要满足企业要求的员工的配合。严格的招聘流程能够敦促员工认真工作,并能创造性地进行思考并解决问题。     二、建立相关制度,确保执行的连续性     随着公司的发展,管理者会渐渐失去精力,没有时间参与招聘制度的决策。     因此营造一种持续性的文化,规范招聘原则,能够帮助招聘经理做出正确的选择。为此,优步通过问卷调查的方式解决了持续性的问题,从而实现了能够在所有部门维持招聘计划的一致性。     三、具有前瞻性     为了现有的发展需求而进行招聘是很重要的一方面,但同时也需要考虑公司未来的发展方向。     在这一方面,优步并不是唯一遵循这一规律的企业。1998年,,亚马逊首席执行官 Jeff Bezos在致股东的信中写道,“在这个动态的发展环境中,如果缺少了优质人才的建设,互联网的发展将会停滞不前。……在招聘流程和要求中设置高门槛是亚马逊现在并将一直遵循的重要原则。”     之后,该公司实施了高层人员直接参与员工招聘的环节,如果员工没有在工作中取得进步,则可能随时会被否决。也许正是这样,才成就了今天市值为2500亿美元的亚马逊。     四、重新定义员工福利     鱼和熊掌不可兼得,许多初创公司在考虑员工福利方面的同时,浪费了许多宝贵的时间。他们认为,完善员工福利,可以提高员工的参与。为此,Netflix公司采取了各种方法,以福利来完善其人才理念。为此,它只雇用一等员工,相信优秀的员工资源能够胜过其他一切因素。     快节奏的共享型经济的环境,不容许企业有一点的失误,但初创企业若想顺利起步,拥有一个特定类型的人才资源是很有必要的。在这一点上,优步在注重人才资源方面已经找到了一条适合自己的路。希望创业者的你,能够从这个方法中得到收获,从而确保初创企业在发展初期更加顺利。  

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  • 时间(2015/10/27)

问题:经过迅速膨胀,原有的"人事部"管理方式已经不再适合现有公司的需要,我们决心构建真正的"人力资源部"以发挥更大的管理作用。(提问者:tnt)     解答:从传统的"人事部"到现代企业的"人力资源部",体现了公司对"人力资源"概念的战略变化。部门定位的改变是这一战略变化的切入点,也是人力资源部面临的首要变化:人力资源部承担的不再仅仅是事务性的工作,而更多的是和公司战略相关的高屋建瓴的工作。     在事务性工作阶段,人事部是公司的一个具体的政策执行部门,其为公司贡献的价值是:保证公司可以通过一定的管理制度顺利地进行生产活动。而现代企业概念中的人力资源部,其在公司中的定位更加偏向于公司高级管理层的战略伙伴,人力资源部的主管将更多地为公司高级管理层在组织优化、人力资源规划等战略性的人事决策方面提供专业建议,并通过设计各种人力资源政策,确保公司提升绩效,实现其核心竞争力,为客户提供优质的产品与服务,并且保证员工能够愉快而高效地工作。     值得注意的是,在现代企业的组织架构中,人力资源工作不仅仅是由人力资源部一个部门来完成的,各个部门的直接主管也在人力资源管理方面拥有自己的权利与职责。他们直接参与到各项人力资源政策中来,例如对各部门员工的绩效考评、沟通、资源分配、甚至于招聘工作等,都将逐步成为各部门直接主管的日常工作。另外,例如薪酬福利的具体发放等工作,也可以借助于相应的内部系统网络来完成。我们看到,现代企业的人力资源工作借助了越来越多的外部力量,第三方咨询机构、外包商、信息服务中心等也在帮助企业传统的人事部实现向战略性人力资源管理工作的转变。     要真正成为企业的"策略性伙伴",人力资源部的工作着重在不断完善企业的组织架构,以保证公司业务运作处于最佳状态;完善公司的绩效激励制度,最大化地发挥公司员工的主动性与积极性;建立员工能力发展模型,以帮助员工规划其职业生涯;对公司整体人力资源状况进行规划,为公司的中长期战略规划做好人力方面的准备等。     人力资源部必须充分了解企业的整个商业情况,包括企业的使命、愿景、企业价值和商业目标;同时,人力资源部必须清楚怎样的人力资源管理方式可以给企业和员工带来最大的优势,并且集中精力将它贯彻执行。由此可见,现代企业中的人力资源管理将为企业带来一系列的变化,也将对相关工作人员的知识与技能,以及工作环境的技术支持提出更高的要求。     销售员的工资比中层管理还要高?     问题:销售人员的薪酬体系如何设定?如果销售人员的工资比公司中层管理即部门经理还高是否合理?(提问者:风中的天空)     解答:销售类职位一直是公司管理中最关注的群体之一,因为销售成绩的好坏将直接影响到公司整体业绩,让财务数字发生变化。如何赋予他们最有效的薪酬回报,起到良好的激励作用,始终是管理者十分关心的话题。     我们先来关注一下市场现状。据华信惠悦"2004年外商投资企业消费品行业薪酬调研"结果显示:如果将销售职位和其他职位的基本薪酬进行对比,一般在高级部门经理及以上层级,销售类的基本薪酬高于其他管理类职位;经理以下层级的职位,销售类职位的基本薪酬会随职级的降低逐步降低,如高级主管类销售职位略低10%左右,一般销售职位则低20-25%。     而如果将现金总收入进行对比,则在高级主管以上层级(含主管),销售类现金总收入高于其他管理类职位;主管以下层级的职位,销售类职位的现金总收入略低于其他管理类职位。当然,这是通过薪酬对数回归的方式得出的整体薪酬趋势结果。这个结果基本表明:在外商投资企业的消费品行业市场中,只有在管理层级以上,销售人员薪酬会整体高于其他同层级职位。如果一般销售员的工资都会高于中层管理人员,那么这个薪酬构架就值得商榷了。     一般来讲,销售职位的薪酬结构可以区别于公司整体薪酬来进行设计。主要设计差异在薪酬结构组成和激励手段两个方面。     (1)一般管理职位的现金总收入构成中,变动收入比例要远低于同层级的销售类职位。而销售类岗位也需要针对工作性质差异区别对待。通常层级越高的职位,变动收入比例越高,而销售类职位中,技术要求越简单的职位其固定收入的比例也会越低。     (2)在激励方法上,一般管理类岗位多采用定期绩效考核,考核内容可能包括量化指标和定性考核等。而销售类岗位更多的则直接和其销售业绩挂钩。现在很多国内企业也在逐步考虑对销售类职位进行全方位评价,除了指标结果,还要看公司整体管理的配合与协调,其工作内容的构成,如销售提成、工作目标奖金和团体奖金等。     如何激励企业的中高层管理人员?     问题:在企业中对普通员工的激励方式都大同小异,但是对企业中高层的管理人员各企业有自己不同的方式。(提问者:独步苍茫)     解答:对高管人员的激励制度必须考虑短期效应及长期效应,并应以长期效应为主。目前,中国上市公司高管人员的薪酬激励可以采用基本工资、福利、现金奖金和股票奖金组合的形式。     基本工资 一般与高管的业绩无关,是属于基本保障,根据职位和工作年限确定,在一定时期内保持不变,应占高管全部薪酬的30%左右。     福利 包括养老金、住房补贴、医疗保健、带薪休假等,目的在于使高管无后顾之忧,与高管的家庭、年龄、身体状况有关,该部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。     现金奖金 以货币的形式支付给高管的业绩奖励,与公司的经营业绩和个人贡献有关,属于短期激励政策,是评价和奖励高管过去一年的经营行为,该部分应占经营者全部薪酬的20%左右。现金奖金当年应只发放其中一部分,剩余部分存入"奖金池",当第二年、第三年公司业绩维持或不断增长时,则再发放剩下的部分。若公司业绩下降或被发现存在财务造假等违规行为,则全部没收奖金池的奖金。     股票奖金 以可上市流通股作为对高管的奖励,属于长期激励政策。当高管的业绩达到要求时,按照高管应得奖金的部分,根据公司最近的股票市场价格,授予高管相当数量的普通股股票,但该股票只能分享红利,股票转让要在高管离任一段时间后才可进行。任期内如高管辞职,或发现有舞弊行为,股票就会被没收,同时没收红利所得。     企业要建立一套有效的高管激励制度,必须充分考虑和权衡七大要素:(1)业务开发或工作开展的难度-使与激励关联的目标保持在一个"有难度,但可以达到"的水平;(2)业务及工作的可控性-包括企业业务成长的可预测程度及企业内部管理的可控程度;(3)人力资源质量-保证企业有一个维持良好的人力资源结构;(4)业务潜能-对工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计;(5)短中长期目标平衡-综合性的短中长期激励计划,为优秀高管人员提供充分的利益和发展空间;(6)授权力度-确保责、权、利互相结合;(7)企业文化-企业传统政策以及企业文化的理念。     如何解决管理人员之间的不协调?     问题:近两年来由于业绩猛增,公司规模扩大,以前较单纯的管理方法不再灵验。我们引进了一些高层管理人员,但是他们之间出现了协调问题。我们发现当中有一位性格狭隘但能力突出的管理人员。是否应该把他留下呢,要采取怎样的措施?(提问者:晓茉)     解答:对于是否该留他下来,我们应该从以下几个步骤分析问题:     (1)看公司倡导的企业文化以及对人才能力的需求重点如何。如果公司的业务以及倡导的核心能力都需要管理者善于团队合作,而该管理人员恰恰由于性格问题无法和他人进行合作,而且又很难改变的话,那么就不应该留他下来;如果公司的业务特点和发展阶段决定该管理人员的技能对公司发展非常关键,那么就应该留他下来,但从长期来说,应该再从其他方面找方法适应他的特点或者改变他的问题。     (2)看领导者是否倡导包容性的企业文化。如果公司和领导者希望通过引进较好的管理人员改进公司的管理,倡导包容性的企业文化,该管理者虽然存在个性上的差异,但只要和公司的主体文化不相冲突,就可以留他下来。     (3)看该管理人员和其他管理者之间的协调问题是否影响公司内部平衡和大多数管理者的工作积极性。如果后果比较严重,则应该考虑将其调离原岗位或者让其离开。如果只是暂时性的矛盾且影响范围较小,而且矛盾的产生是由双方导致的,则不应该草率行事。     如果留他下来,也有两种处理办法,一是适应他的特点,让他从事一些和其他人合作较少而又能发挥特长的工作,适当减少他和其他人员之间的摩擦。但同时应该通过上级领导向该管理者传递信息:即公司不仅仅需要能力突出的管理者,更需要能够和他人进行合作的管理者。     二是改变他的问题。人力资源部门可以通过个别了解情况等方式,了解发生冲突的主要原因,例如:是否存在"排外"现象?或者由于彼此之间的沟通习惯不一致?或者为该管理人员分配的工作不适合?从主要原因入手,增进双方的理解,减少相互的矛盾。     这样的问题同时也为日后的招聘工作提供了借鉴,即企业在选择人才时,应该从企业需要的核心能力入手,才能减少不必要的协调和沟通成本。     民营企业的人力资源管理变革?     问题:面对以下问题,发展中民营企业的人力资源部应采取怎样的措施?(1)经营主管各自为政,部门间协调配合差;(2)人浮于事的现象严重,要解决问题须老板发话才行;(3)部门主管培养员工的意识淡薄,招聘时要求成熟人才,企业内部储备机制很弱;(4)企业内部规范管理的执行力弱,管理人员比员工难管;(5)企业员工归属感差,部门工作及个人发展无长远规划。(提问者:menlijian)     解答:民营企业往往处于快速发展阶段,企业规模小、历史短,在管理上还不够规范,所以出现这些问题是正常的。关键在于随着企业规模的逐步扩大,规范管理应提上日程,通过建立规范的管理制度、科学的人力资源体系从而支持企业的长期发展。     上述五个问题我们可以从三个方面来分析:一是公司的组织架构和流程,这是导致部门各自为政、要解决问题须老板发话的主要原因;二是公司的文化建立和团队合作,这也是管理人员难管,各自为政的主要原因;三是员工的培养和长期规划,这是大多数民营企业比较缺乏的。     上述第一、二和四个问题原因类似。第一个问题实际上也是第二个问题的原因,正是部门之间的协调差导致了"要解决问题须老板发话才行"。作为商业利益驱动力非常强大的民营企业,"人浮于事"的描述可能不够准确。     造成部门各自为政的原因可能有两方面,一是部门的职责、部门之间的工作流程没有理清,缺乏明确定义,导致部门争抢工作或相互推诿。另外还可能是民营企业网罗能人,部门负责人个性比较强,公司没有统一的文化来同化这些人员,导致在工作配合中不利。     要解决这一问题,企业应该逐步完善部门的职责,对工作流程等进行梳理,明确各个部门的权责利划分,逐步在公司中树立起流程大于权利的观念,企业应按照既定流程运转,而不应依靠某个人的权威才能运行下去。     网罗能人并非难事,但是善用这些能人绝非易事,用得不好出现问题一、问题二和四的现象实属正常。要解决这一问题,在选择人才时就应该考虑到其与公司文化的协调性。另外也应逐步总结、提炼、形成自己公司的文化。企业文化并不是几句空话,而是具体到对公司全体员工的行为要求。并且公司的中高层管理人员应该带头执行。当然组织一些诸如团队合作、管理者素养的培训也是有好处的。     人才培养是民营企业常常遇到的问题。这需要有长期规划,而民营企业成立的时间比较短,处于快速发展的阶段,总是希望有现成的成熟人才为其所用,这在成长期无可厚非。     但是随着企业进入成熟期,人才的储备和培养必须要重视。自己培养人才有几个优点。一是能够满足企业发展对人才的特殊需要,市场上毕竟难以保证能够招聘到合适的人才;二是自己培养的人才对企业的忠诚度高,流失率比较低;三是企业储备和培养人才会形成示范效应,让员工看到个人在企业的成长空间,感受到企业重视人才的氛围,提高员工的归属感。     总而言之,随着民营企业的发展,在组织梳理、文化建设和人才培养方面都应该提高重视度,以支持企业的长远发展。

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  • 时间(2015/10/27)

转眼在HR的道路上走了十几年。这一路走来,有阅人无数的经历,有触动心灵的洞察,有孤独求败的理想,也有难以释手的情怀。     我的一位良师益友丛龙峰博士曾提到:只有理解了自己,才有可能理解组织;只有理解了组织,才有可能理解社会;只有理解了当下,才有可能理解历史。     丛龙峰博士的说法我深以为然。作为一名老HR,我不止一次地回望走过的职业历程,试图进一步理解过去,理解自己,理解组织,理解社会。     可说到底,人总得向前走,对HR来讲,特别是对于HR新手来讲,所有的职业经历,终将归于一种职业理想。而在理想和现实之间,需要面对三个机会:学习、成长、转型。     有意思的是,机会往往都伪装在自己身边,你要看得见,跟得上,抓得住。     机会一:学习     最好的时光,一定是青春。最好的青春,一定要有好的开始。最好的开始,就是学习。     在我的电脑硬盘里,存着500G+的文档、制度、表格、模板、PPT、视频等资料,各个模块,林林总总,相当地全面系统,我曾感慨做一名HR需要如此海量的学习资料。当然,这些资料很多都是down来的,na来的,zan来的。但是我必须认真地强调一下,曾经是多么热衷地热情地学习,哪怕是不顾一切地在网络论坛上下载资料。     以上学习状态的开始,往往是入行HR1-3年的普遍状态。但是3-5年后,HR的学习状态要从单边状态转变为交互状态,比如参加论坛活动、行业沙龙、培训会议等等。就像一个婴儿,慢慢变成一个幼儿,从被动接受到主动选择,从混沌摸索到有所觉察。     入行5-8年,这是一个关键期,也是一个危险期。之所以关键,是因为HR的专业知识和管理实践要形成可循环状态,这样就能够促进自己不断进步。之所以危险,是因为很多干了5年的HR,开始觉得有些疲劳,或者眼高手低,或者陷入一个固定的思维模式工作模式而难以自拔。这样一来,有的HR开始跳槽,一晃又过去3年,5年。     说实话,入行5-8年和入行8-10年没有太大区别。要么,你已经崭露头角,独当一面;要么,你已经激情衰退,无法雄起。对于有些喜欢跳槽的人来说,如果没有起色,那便成了瞎折腾。     非常有必要说说10年,这毕竟是一个年代的计量。10年前的稚嫩,10年后的老练;10年前的单纯,10年后的油滑。10年,不知不觉三观已落地,不知不觉世故已学懂。所以说,10年以上的HR,其学习绝不应是单纯的知识或技能,而应是由外而内,由古到今,由事到人的内心修炼状态。换句话说,要么完美地成熟,要么悄悄地废掉。     每个人的当下都有所不同。你可能不是科班出身,你或许只是雏鸟离巢。但必须懂得,最基本的职业意义就是学习。向你的同事学习,学习他们熟能生巧的干练。向你的领导学习,学习他上下斡旋的巧妙。向你的老板学习,学习他追求结果的死磕。向你的同行学习,学习大家五花八门的思想。     每个人的遭遇也有所不同。如果你够幸运,可能一开始就能进入一个大的公司,所谓背靠大树好乘凉,学习机会自然源源不断。如果相反,你要懂得委曲求全,埋头苦干,你可以选择环境,但更重要的是适应它,就像绝壁藤蔓,沙漠玫瑰。一个人的成功是熬出来的,一个成功的HR也是熬出来的。     无路如何,学习对HR来说,就是为了在HR这条道上,冠冕堂皇地走下去。     资深HR的感悟:对于HR的三个机会     机会二:成长     都说“学到老,活到老”,这里面哪种意义更大呢?学着还是活着?     工作是为了更好地生活,学习是为了更好地成长。学着就是为了活着,活着就是不停在学着。     如果你是一个招聘专员,你能否有效合理地完成招募任务?你能够在多大程度上正确识别候选人而不失手?你是否拥有猎头一般的敏锐嗅觉?     如果你是一个培训专员,你是否可以确保培训工作有益于企业增收?你何时能够在三尺讲台上游刃有余?你可否成为一名企业大学校长?你是否拥有助人自助的自信和智慧?     如果你是一个绩效专员,你是否懂得价值评估意味着什么?你如何理解利益分配和平衡中的人性?你能否洞察绩效背后的行为动机逻辑?     如果你擅长一个或两个HR模块,你是否有勇气去坚守,去独孤求败。或者,你是否能够更全面地发展,习得十八般武艺?再或者,自己又何时能够独当一面,掌舵远航?     不过,在现实中,成长是理所当然,却不是自然而然的事情。成长是走出混沌,成长是主动争抢,成长是内外兼修,成长是厚德载物。     不论干了几年的HR,你都要考虑,过去的年头里,你做了什么?是否真的优于过去的自己?     不论是干什么的HR,如果是一棵树,就撑起一片蓝天。如果是一棵草,就抹出一片绿地。     成长对于HR来说,就是你想成为一个自以为是的HR,得拿出点自以为是的东西看看。     机会三:转型     打败你的不是天真,是无鞋。     打败你的不是别人,是自己。     打败你的不是对手,是趋势。     或者说,你竞争的不是同行,而是时代。所以张瑞敏说,没有永远的企业,只有时代的企业。     我每次回老家都去田野里转转,偶尔回忆小的时候。在看到女儿在同一条道路上奔跑,时常会穿越联想到我的童年。于是会有一种感慨,女儿的童年在路这头,我的童年在路那头。而我感到变了,女儿有一天也会感到变了。     情境总是在变化的。所谓的情境不仅仅是环境,还有感受,比如老家种植产业化了,环境更原生态了,很多人情世故变了等等。对组织和个人来讲,又何尝不是如此呢?往往隔上个三年五年,我们身处的情境就不同了。而我们往往忽略的是,应对情境变化的基本原则,就是转型。很多企业垮掉,很多人职场走下坡路,就是转型不力所致。就是看不见、跟不上、抓不住。     做招聘的,能成为专业猎头吗?做培训的,能够成为专业讲师吗?做绩效的,能成为咨询顾问吗?     实际上,问题远不止这些。HR的转型,不仅是直系职务的上升,不仅是专业领域的身份转变,比如从HR专员到HR主管,从HR经理到HR总监。转型往往是跨系列的,或者说是跨领域的。在我的身边,有做了一段HR主管转做销售经理的,实现了薪水大幅提升;有做了一段HR专员考了公务员的,开始了仕途之旅;有做了许久培训经理转做培训咨询师的,实现了专业的聚焦和提升;有做了HR总监转做心理咨询创业的,实现了个人理想和社会认同。在我看来,他们每一个人的经历都有转型,他们每一个人的转型,都是一次人生转折的机会。     有时候,特别是做了HR感到做了很久的时候,我们要清醒懂得,太阳每天都是新的,别指望用昨天的太阳晒干今天的衣服。     转型对于HR来说,就是在熟悉的HR路口转身,遇见一个更好的自己。     后记     三个机会,对HR新手来说,未必有绝对的递进性,但值得注意的是,面对种种的问题、困难、挑战,你持有怎样的态度?你能有如何的收获?对一名老HR来说,也很难分出重要性和优先度,关键是你更在意什么?你有怎样的当下?你希望有怎样的未来?     学习、成长、转型,是三种状态,是一种说法,也犹如佛家意义的三重门:看山是山,看水是水;看山不是山,看水不是水;看山还是山,看水还是水。     我并不想多么地强调机会的意义,但活着就是活着,机会就是机会

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  • 时间(2015/10/27)

面试官之所以叫“官”,因为他有决定应聘者“生死”的大权,也会对企业能否招聘到优秀人才产生重要影响。因此,在与应聘者斗智斗勇的过程中,面试官的行为方式十分关键,而每个面试官的风格也不尽相同,水平也有高有低。所谓知人者智,自知者明,做为一名面试官,在考察应聘者是属于什么样人才的同时,每个人都了解自己的面试风格吗?     对于面试官而言,了解自己是属于哪一种类型,有助于增强自我认知,更好地提升面试技巧。笔者根据多年的面试经验,按照面试行为方式与技巧的不同,可以将面试官分为以下几种类型:     一、呆板稚嫩型     这类面试官一般出现在面试的第一轮,他们由于缺乏面试经验,大多数情况下会循规蹈矩,拿着提前准备好的面试提纲照本宣科,从第一题开始,一直问到最后一个问题。在与应聘者沟通的过程中,他们会有些手忙脚乱,所以一般不会追问,也没有过多的其他方面的交流。在面对气场强大的应聘者时,他们可能Hold不住,甚至会紧张。如果应聘者向他们反问一些问题,他们会不知所措,也不能很巧妙地回答。     点评:这类面试官的修炼还不够,只适合面试基层员工,平时需要多做一些练习和总结。在面试前,要充分做好各项准备工作,预备面试过程中可能发生的状况;在面试时,要放下心理包袱,根据应聘者的表现与其进行灵活的互动交流。     二、闲聊随意型     这类面试官好像跟每位应聘者都很熟,习惯与应聘者进行随意的交流,从开始谈工作,后来扯到家庭,谈着谈着就没有了主题,天南海北,想到什么就聊什么,交流形式也逐渐由谈话转化为谈笑,显得浮夸而不专业。更为关键的是,他们在时间上完全没有把控,总是被应聘者的一些原本不该在面试中问的问题绕进去,从而没法抽身。到最后面试时间到了,还没有问出个所以然来,压根就不知道如何评价应聘者。     点评:面试过程中,和应聘者作一些轻松的互动是必要的,但面试不是不着边际的闲聊,而要是有目的去挖掘应聘者背后的真实能力素质。因此,要注意面试过程中的进程把控,不要偏离了主题。     三、直觉主观型     这类面试官喜欢凭自己的直观感觉来进行判断,以第一印象来给应聘者下结论,例如应聘者善于表达,他们就会觉得对方的能力很强。如果和应聘者话不投机,或者觉得对方不是自己喜欢的类型,就不想聊了。他们提问时,喜欢给应聘一些方向性的引导,如果应聘者是他喜欢的类型,他们就会往好的方面引导;如果他对对方不满意,就会往差的方面引导。     点评:面试过程中如果掺杂过多的主观意识,会使结果产生较大偏差。作为一名面试官,需要克服“首因效应”带来的影响,避免以第一印象和主观直觉来进行判断,要努力找到支撑评价指标的行为证据来对应聘者进行科学客观的评价。     四、高谈阔论型     这种考官最大的特点是他们无心问及应聘者的情况,只求淋漓尽致地表现自己。他们很爱表达,总是不能克制自己说话的欲望,常常会打断应聘者的话,或者抢过应聘者的话开始口若悬河,在面试者面前推销公司未来的远景或展示自己的聪明才智,往往还停不下来。当应聘者对他的话表示认同和欣赏时,他们在心底里就会认为这个应聘者是优秀的,因为他觉得对方和自己有共同语言。     点评:如果在整个面试过程中,面试官说的比面试者还多,到底是谁在面试谁呢?比较有效的方法是让面试者自己多讲,面试官一边倾听,一边根据情况提问,引导并控制面试者的话题。     五、故意刁难型     这种考官不关心应聘者有没有能力,公司要不要用这个人,他们只想用一些尖锐的问题把对方问倒,以此来证明自己的聪明。而当应聘者回答不出来时,他们往往还会把答案告诉对方,并进行详细的分析,他们的目的就是要获得这种成就感。如果应聘者能一一应答,他们会感到失望,然后会提出更加刁难的问题直至应聘者答不上来。如果实在没办法问倒应聘者,他们就会揪住对方小辫儿来给自己找台阶下。     点评:面试的关键是问对问题选对人,不是要把别人难倒,令应试者感到尴尬,而是要从岗位要求的核心素质出发有针对性地进行提问。当然,如果为了考验应试者的应变能力、表现是否得体、胸襟是否开阔等素质则另当别论了。     六、高高在上型     这种考官认为自己生杀大权在握,就故意摆出一副唯我独尊的样子。他们表情严肃、眼神傲慢,且不带一丝笑意,经常用“哼”、“哈”来回应,甚至对应聘者不理不睬。在提问策略上,采用盘问或“调查户口”的方式询问所有他们想知道的问题,似乎随时在寻找对方的漏洞,好把他一票否决。他们非常注重问题的前后联系,一旦发现应聘者的回答出现逻辑错误,他就会穷追不舍,让对方原形毕露、理屈词穷。如果他们不想听了,或者觉得信息足够,他们就会直接打断对方的讲话。     点评:不要认为你是面试官你就高人一等,面试官和应聘者只是角色不同而已,在你面试应聘者的同时,对方也在考察你,因为你代表着企业。当然,在面试一些特殊岗位,比如市场、销售以及一些对人际沟通、灵活应变能力要求高的岗位,这种类型的面试官可以秒杀不少考生。     七、老谋深算型     这种考官会礼貌地向应聘者问好,介绍公司现招聘岗位情况并请应聘者简要介绍自己的一些情况,进行简单的交流,但一般是点到为止,礼貌中深含距离,他们始终掌握着交流的主动权。特别是接触到正题时,他们更是深藏“庐山”,绝不轻易让人了解其心思。他们的问话总是话中有话,话中套话,剥了一层又一层,还看不见核,让对方捉摸不透。他们的眼神仿佛能够看透别人的内心,所以常常让应聘者老老实实地把实情说出来。     点评:这种面试官是典型的老江湖,平时处事就是非常精明的人,其强大的气场让应聘者无法根据事先准备好的套路来回答问题,只得如实交待。但它的不足就是让应聘者有距离感,缺少亲和力。     八、友善轻松型     这种考官一见到应聘者,便上前边握手边寒暄,让应聘者感到轻松愉快,自信心油然而生,好像自己经应聘成功。在面试过程中,他们不太问些常见的问题,而是像拉家常一样,让应聘者摸不清他究竟想知道什么。问的问题看似杂乱无章,其实他们的内心十分严谨。他们拥有良好的洞察力,但在表达方式上永远让应聘者感到舒服,他们多用赞同的方式和应聘者交谈,用表扬来观察对方的反应。     点评:这种应试官无疑是最高明的,他的最大好处在于能让应聘者彻底放松,从而减少不必要的干扰因素,最真实地考察其能力素质。但如果是面试营销、管理人才时,过于放松可能会缺少一种紧张感,较难考察其在压力状态下的心理变化。

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  • 时间(2015/10/27)

招聘官也做过求职者,非常清楚求职者在求职过程中等待的痛苦,但是情况并因为理解而有所好转。据一览对国内企业招聘现状的抽样调研显示,相较以往,国内企业的招聘效率有所下降。导致这种现象的原因,主要有两方面:一是受市场供求关系及求职者就业观念转变等因素影响,招聘难的局面并未得到缓解;二是企业开始注重招聘质量和岗位匹配度,招聘时相对谨慎,导致招聘周期延长,效率下降。     招聘难和招聘效率慢会带来恶性循环,尤其是对于那些优秀的候选人,并不会在人才市场上停留太长时间,等到你终于下定决心向他发放Offer,他可能已经找到更好的工作了。所以,如果你渴望提升招聘质量,你就需要优化你的招聘流程,提升你的决策效率,为求职者提供更佳的候选人体验。尤其在高端人才竞争日益白热化的今天,如果能让候选人在1天内走完招聘流程,是最理想不过的了。     1天招聘的好处     可能有人会觉得1天内,仅仅通过几轮简单的面试交流就发放Offer,会不会太草率——尤其是岗位还如此重要,薪水也不低?但是也没有证据显示花更多时间面试就能让招聘质量有所提升,招聘的成功率更高。优秀的候选人总是能在面试中呈现出他高素质的一面,而且你可以通过基于行为的结构化面试来考察他的真实能力。     1天之内做决策并不会降低你的招聘质量,反倒会带来诸多好处,譬如:     给候选人留下深刻印象——在面试当天就能拿到Offer,说明你们企业决策高效,拥有良好的发展前景。面试完了,很快就能给出Offer,也会让候选人觉得企业很看重他。良好的候选人体验,会促使他快速做出决定,毕竟没什么人热衷于奔波在面试路上。     给用人部门经理留下深刻印象——为啥招聘时用人部门配合度总是不太高?你有没有反思过是因为你占用了他太多时间?如果你能在1天内完成招聘的话,他们会乐意配合你完成相关工作。同时也会促使他们反思如何加快工作效率,因为任何拖延都可能与优秀候选人失之交臂。     更快意味着更高的生产力——1天内完成招聘,填补空缺岗位,意味着这个岗位将很快就有产出,为公司的业务发展创造价值。空缺岗位很快被填补,对现有团队士气也是很好的激励,这同样也能提高生产力。     更快意味着更高的录取率——你的招聘周期越长,候选人就会面临越多机会,他的质疑就会越多,考虑就会越复杂。如果你在1天内给出Offer,他的考虑就相对单纯得多,而且也会减少它改变主意的机会。很多优秀候选人找工作都是“骑驴找马”的状态,在寻找新工作的同时,也在和原雇主讨价还价,如果你在1天内给出Offer,能促使他快速做决断。     快是你的竞争优势——某些岗位的人才竞争是相当激烈的,比方说当下热门的PHP技术人才,基本上处于僧多粥少的状态,这类优秀候选人从不缺企业的青睐。要想抢夺到这类人才,传统的招聘流程显然并不适用,这时候快会成你的竞争优势,将提升你在候选人心目中的位置……     如何实现1天招聘     虽然如此,但是真正能做到1天招聘的企业并不多,其原因是多方面的,在这里不一一深究。不过1天招聘是可以实现的,如果你决定尝试,以下工作是你必须做好的:     确定什么岗位适合1天招聘?——1天招聘并适合所有岗位,它只应面向那些5%-20%的难招岗位。因为只有这些岗位的优秀候选人在人才市场上才停留时间短,且竞争激烈。     确定适合1天招聘岗位的候选人资格?——预筛是1天内完成招聘的核心所在,你需要明确岗位的筛选标准,找到足够多符合技能标准的候选人,同时要初略评估他是否匹配企业文化及团队,然后将候选人推荐给用人部门经理。     确定哪些用人部门经理参与1天招聘?——你需要在1天内招募到合适的候选人,就必须确保整个流程是高效、准确的。你需要与用人部门经理进行充分沟通,确保其清楚自己在流程中所扮演的角色及应尽的职责。     确定哪天内实行1天招聘?——想要实现1天招聘,招聘的主角们都得到场。它要求优秀的候选人都不会爽约,面试官能迅速决策(必须制定一项规则:没有参与其间的人没有对人才的表决权)。有的公司会固定月中的固定一天为“招聘日”,有的公司则会选择在周末或假期,因为这样大家都方便。     考虑进行预评估和背景调查——为了尽可能减少招聘失误,预评估必不可少。预评估方式包括电话面谈,在线调查问卷或在线技能知识测试等方式,让你更详细了解候选人的真实情况。而对候选人的背景调查,很多企业通过第三方来进行。     考虑进行结构化面试——要想顺利推进1天招聘,面试是关键。如果面试的人多,每个人面试的时间相当有限,根据面试甄别出合适候选人的难度系数就越高。所以事先需要先拟定出大家都认可的面试问题及评价标准,以帮助你快速地做决策。相关的数据可以存档,和最终的招聘效果进行比照,帮助进行面试问题和方式的优化。     面试过程中要注意识别候选人的接受标准——如果候选人合适,当时就给出Offer也是一门学问。所以在面谈的过程中,要充分识别候选人对原工作的不满及新工作的期望,了解候选人的Offer接受标准,这样才能有的放矢地提供更有竞争力和吸引力的Offer。     招聘流程中注重候选人体验——在1天招聘里,候选人就相当于你的客户。从前期邀约、到抵达接待、到面试等待及面试等多个环节,都要注意营造一个热情且舒适的候选人体验。     如果你不确定,考虑提供一个延迟的选项——并不是所有候选人都能马上拍板,如果当时你拿不定主意,你可以清楚地告知候选人。通过约定时间再度沟通,也许它能打消你对候选人资格、背景及匹配性等问题上的疑虑。     如果你确定,考虑给予一个激励——如果候选人很优秀,你期望招募他。可以考虑给候选人一个小激励,比方说“如果今天接受我们的Offer,我们会提供给你一定数额现金或礼品的奖励。”

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  • 时间(2015/10/14)

作为人力资源从业者,平日里最多的时间可能就是在沟通,但是很多沟通都是无效或者效果不佳的,那么如何提高说话的逻辑性,就显得异常重要,今天小编给大家分享一些关于说话逻辑性的知识。     1、抽象思维培养     逻辑大致可以理解为对具体事物规律的抽象总结,人类大脑进化出逻辑推理功能,一个主流的理论是原始人类在追捕猎物过程中需要根据猎物足迹,习性和环境的各种规律分析出猎物所在位置。因此逻辑性要强,抽象思维就要强。宏观的来说,一个人表达的逻辑性和受教育程度有很大关系。受教育程度越高,接触到的知识越趋于抽象,对于逻辑和复杂概念的把握能力越强,说话表达的逻辑性就会越强。     2、阅读,尤其是慢读     在教育程度因素固定的情况下,自己吸收学习相对高等和抽象的知识也是重要的提升办法。比如读小说和读哲学著作相比,小说不需要抽象思维,更多培养的是画面和情绪想象能力,而哲学著作就要求你运用抽象思维。虽然不那么好玩,但是是必要的提升方式。     遇到抽象思维较多的书,一定要慢慢读,精读,甚至时不时地回顾已读过的章节,重新整理自己的理解。有逻辑的阅读,是能够一边阅读,一边在大脑中整理出作者表达意思的大框架出来。如果你读完一章忘记一章,最后对逻辑能力的提升也会有限。反过来如果读完了能够在即使忘记了细节表达的情况下,根据自己在逻辑上的理解把作者的核心意思阐述清楚,你的锻炼就到位了。     3、写作     人的表达能力也是一个需要训练的过程。在自己表达能力有限,思维不够清晰的情况下,可以先从书面表达开始。书面表达可以给予你足够的时间思考,让你仔细琢磨用词和逻辑严密性。你的书面表达可以是有目的性的写作,比如读书笔记类的评论,或者在对问题的分析,也可以是一般性的对自己生活体验和见闻的总结。     我的经验,光是写作还不够,一个更加锻炼逻辑思维的环节其实是校对修改。大学时代每次论文写好之后都会再修订2-3次,每一次修订的过程,除了排除错别字和调整用词,很大一部分时间就花在了观察分析自己的逻辑,以及完善和修改上面。这样一个过程不光可以让你写出来的东西质量大大提升,还能帮助你培养起对自己逻辑思维能力的熟悉程度,发现自己逻辑上常见的问题和错误,进而完善提升。     4、辩论     进阶的提升方式,如果有条件,可以试试看参加辩论比赛。我的经验里这也是一个锻炼逻辑思维和逻辑表达的极好方式,一方面赛前的准备工作就是一个梳理自己逻辑和组织语言的过程,另一方面临场的时间压力也可以提升你的反应速度和信心。     如果没有辩论活动机会,也可以尝试在网上利用论坛等互动平台和他人辩论,不过请记得保持礼貌,尊重和理性。     5、少说多听     说话有逻辑的人,不见得一定要时刻话都很多反应很快。说话有逻辑和反应速度并没有必然联系,所以如果你自己是一个反应速度不太快的人,也不要因此觉得自己就没法有逻辑地表达。我自己就是一个反应和逻辑思维都不是特别出色的人,为了避免自己表达有误,我在与人交往的时候往往会先多听对方的观点和表达,培养自己边听边思考的能力,等对方观点表述完整,我胸有成竹的时候再进行回应。     另外善于聆听,也能够让你有很多机会去观察他人讲话的逻辑,并且去尝试模仿。一边听,一边在心里默默列出对方表达的主要意思,按顺序排列,甚至可以尝试在表述完之后把听到的东西总结陈述出来。     6、拓宽关注的广度     说话缺少逻辑的人,往往注意力非常狭窄。听一段话,读一篇文章,经常只注意到某一句话,某一个词,并且在回应的时候也只是死抠这些细节。说话要有逻辑,你需要学会拓宽自己的注意力广度,在时间和逻辑的维度上都能够广泛专注前后所有的内容,而不只是此时此刻听到的内容。     比如一个人正在和你讲他单位的某个同事,你听到的主要都是对于这个同事的描述,比如当下你听到评论说这个同事比较小心眼,不太豁达。此时你不光需要关注这个描述,也需要看看过去的几分钟时间里,除了小心眼还有哪些描述出现,他们之间的关联是什么,接下来又有可能出现哪些描述,这是时间维度上的拓宽。     同时你也可以去关注小心眼这个描述是否是一个准确的描述,这个人用小心眼这个词是否是他的真实意思,是否有其他动机,这个描述可能对两人关系带来什么样的影响等,这是逻辑维度上的拓宽。     7、追求多角度思维     对任何一个问题,都不要满足于一个单一的解释。比如我所学的心理学这个学科,有发展、变态、社会、人格、行为、认知、生物、感知,神经等非常多的研究方向,所以任何一个单一的问题,都可以找到很多不同的理解角度。     如果你能养成习惯,对于事物的观察分析也都可以运用至少2个或以上的角度来分析,并且能够区分不同角度之间的优势与劣势,那么你就能够更好地认识事物多面性,世界多样化的本质,也能够避免自己因为单一逻辑带来偏颇和局限。     8、最后也是最重要的:练习练习再练习     没有人天生就善于有逻辑地表达。善于不善于,看的主要是经验积累。一个很少说话的人即使很有逻辑,也未必能表达的很清楚。一个经常说话的人,就算没什么逻辑,听上去也相对比较顺畅流利。所以总体来说,在上面几点都能实现的情况下,你只要多练习,多给自己创造机会表达,适应了表达时候的压力和焦虑情绪,学会了在众人面前放松自信地说话,逻辑思维就能够很好地展现出来。

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  • 时间(2015/10/14)

人力资源管理工作要紧贴切企业战略,充分和企业的战略结合起来,从战略的角度来制订企业的人力资源规划及结合企业运作实际来做好人力资源配置,这样才能更大限度地减少因配置不合理及企业战略调整所造成的人员过剩或组织配置不合理的现象发生。          【背景资料】XX集团是一家光电行业的知名集团公司,在行业内具有较高影响力,企业实行事业部经营模式,集团旗下拥有二十多个事业部、几大品牌营销中心和6大职能中心。可各事业部的规模都较小,但由于各事业部及营销中心都是的独立核算,因此配置上都是麻雀虽小,五脏俱全;职能部门的人员配置也是很多芝麻点的事都会配备一个专职去完成,所以整体企业的非直接生产人员占据了多一半的企业人数,也就是说管理费用比直接人工成本要高出很多,显然企业的组织架构出现了严重的设计不合理问题。也由于人员在配置上的不合理,人员编制的随意性和无组织计划性,人员工作不饱和、人浮于事的现象比较严重,官僚主义盛行。     如何改变这样一种现状,让企业的人力资源管理在成本与效率上更上一层楼?     一、先获取组织最高层的充分重视与高度信任,让组织最高管理者发出变革指令。     1、先逐一走访各事业部,了解人员的工作情况,对组织各部门的情况进行摸底。     2、将集团组织架构进行重建与整理,并针对当前组织人员配置及人工支出费用情况进行整理。     3、人工成本资料提交予公司决策层,让公司老板最直观地了解企业运营人工成本。     4、促使最高管理者重视并下令强制开展组织内部变革工作。     二、筹划组织优化动员会议,从人力资源专业的角度分析当前企业的人力资源配置的合理性及专业的建议,并作会议分析演讲。     1、获取各事业部老总的支持     充分抓住各事业部总经理、企业的股东他们高度关注个人既得利益的思想意识,抓住探讨组织变革与组织效率提升对他们赢利的促进意义,让他们也积极参与及支持组织的变革。     2、开展精兵简政工作     前两步工作做好后,开展精兵简政的工作就水到渠成了,不需要人力资源最高管理者再费过多周折了,发通知开动员会只是这项大工程的小插曲而已,只着力做好组织变革的开展计划,待收各部门的资料就OK了。分以下几步走:     第一步:动员会议,重点针对各事业部及职能部门的人员配置情况及人员编制提出专业的分析与建议。每个部门的建议讲解完毕,再让相关部门负责人及事业部老总发表看法(由于事先大家都认同了,所以会上通过率当然是很高的)     第二步:要求各部门根据建议,结合部门工作开展的实际进行部门内部讨论及调整,给出部门内部调整方案。在这一步中,准备好设计好工作分析调查表及岗位说明书模板,并在会上给所有管理人员进行培训操作要求及审核方法,要求各部门一个月内通过工作分析及流程优化完成部门所有岗位的岗位说明书及修正后的部门组织编制计划及部门组织架构。     第三步:人力资源部审核并现场再次评估各事业部、行政部门的组织架构,准备第一次组织变革成果讨论会。会上人力资源部对各部门的组织调整结果进行公布,由总经理和人力资源专家、各事业部老总进行点评。通过的部门开始着手下一阶段的人员调整及整编,未通过的部门及需阶段性调整的岗位由人力资源部暂时列出,并制订调整缓冲周期及时间。     第四步:各部门精简的人员提交人力资源部,由人力资源部进行组织内外安排及调配。     考虑到工作调整和流程调整的适应因素,通过这四个步骤,先完成第一轮的精兵简政工作,但调整幅度不能过大,待各岗位人员工作熟悉及调整适应后,再依据如上步骤开展第二阶段的调整工作。     前后差不多9个月时间共通过三次的调整,先后共调整并简化了80多个岗位共计212个行政人员,大大地节省企业每年的人工费用支出。     三、协助事业部进行岗位分析及制订绩效薪酬方案。     当时的做法是人力资源紧抓自身专业的优势,定期协助各事业部进行组织岗位分工分析,不断促进人员的绩效和组织的绩效,与此同时推进并改良各事业部的绩效方案及薪酬分配方案,促进各事业部能更加高效地运作。     四、 阶段性会议通报及对比。     在组织精兵简政的工作中,人力资源中心充分利用、激发各事业部老总的好胜心理,每次开会时,会将工作业绩突出的部门在PPT中特别标注,使得一些事业部老总很有成就感,对人力资源部的工作认同度也更高,但做得不好的并不当会指责指出,因为是项目成果通报,所有数据都是实事求是,不用人力资源部出面,老板都会盯着他们不放,这会让做的不好的事业部老总不敢丝毫懈怠。     五、冗员的界定及预防。     对于冗员,我认为这是从静态的角度来看人力资源而出现的一种暂时性的人力过剩的情况。其实企业在不同的时期,由于经营、业绩、市场环境及岗位工作性质等方面因素或多重因素共同作用下,随时都会出现人员工作不饱和,劳动力价值没有得到充分发挥的情况,这是很正常的。我认为当企业在一定的时期如3-6个月或以上连续出现人员工作不饱和的现象,这种情况下出现的人员工作不饱和及无法安排工作的情况才应确定其为冗员,否则组织永远会处于不断的调整与变革之中,无疑也给人力资源管理工作带来更大的挑战与工作增量。     另外,人力资源管理工作要紧贴切企业战略,充分和企业的战略结合起来,从战略的角度来制订企业的人力资源规划及结合企业运作实际来做好人力资源配置,这样才能更大限度地减少因配置不合理及企业战略调整所造成的人员过剩或组织配置不合理的现象发生。

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  • 时间(2015/10/13)

几乎每家企业,都有这些一些人:他们或拥有某一方面的不可替代资源(比如背景),或聪明、好动,是某一方面或某几方面的专家,充满创新精神或者野心勃勃,对成功以及与成功相关的东西(金钱、职位、权力等)具有极其浓厚的兴趣。他们不会循规蹈矩,也不会轻易被权威所折服,更让管理者头痛的是,这些人不但在专业上有一套,往往在组织内的“兴风作浪”上也很有一套。     这些人在很多管理者眼里,是个不折不扣的“刺头”。如何处理与这些人之间的关系,如何应对由这样的人引发的组织冲突,对于管理者来说,实在是一个相当有难度的挑战。如果做一下细分的话,我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为三类:     ——有背景的     ——有优势的     ——想跳槽的     首先来看看那些有背景的员工:     这些员工的背景对管理者来说,是一个hr369.com现实的威胁。“背景”就是他的资源,可能是政府要员,可能是老板,可能是你的上司,可能是公司里面一个有权势的人,也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。     他们可能因此而得到更多的资源和机会,他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖,即便是犯了错,某些的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。     但是,“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用,一些用常规的方法无法处理的困扰,到了这类员工手里,有可能只是一句话的问题。他们就象你身上的“肿瘤”一样,一旦处理不好,你时常担心它会恶化,但真的割掉,可能又会有生命危险,实在是不好处理。     再看那些有优势的员工:     实际上,这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势,所以能够在工作中表现不俗,当然,他们的优越感也因此得到进一步的彰显。     这种优越感发展到一定的程度时,直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如,他们具有很强的权欲,至少会认为自己比其他同事强,认为自己是“权威”,认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣,所以,他们不屑于和同事们做交流和沟通,独立意识很强,协作精神不足,不把领导放在眼里,甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。     从工作能力上看,他们中的大部分都是“精英”,是领导们倚重的骨干,但从公司管理角度来看,这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色,他可能会因此而造成其他同事的反感,也可能因为与其他同时越走越远而成为团队冲突的源头。     至于那些想跳槽的员工:     他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子,这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司,他们多会选择“人往高处走”,而且,这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的“抢手货”。     如果仅此而已,也就罢了,毕竟,从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑,这是无可厚非的一件事情。     但是,偏偏有些人觉得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎么样,所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态,不把公司的制度和管理规范放在眼里,工作消极态度恶劣,甚至为了以前工作中的积怨,故意针对某些领导和同事挑起组织冲突,到最后,人虽然走了,但留下的消极影响却很长时间也消除不了。     以上三类员工,都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施,比如,你可以寻求公司领导的支持,将这类员工全部炒掉,以保持组织的纯洁度——但是,这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?     是的,你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题,但到最后,你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。     作为一个优秀的管理者,你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工,让适合的人做适合的事,并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况,这些“刺头”中,确实隐藏着身怀绝技的精英呢?     仔细分析一下我们就可以发现,这几类员工有一个共同的特点:那就是他们不会轻易被满足!他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。     不会轻易满足,所以他们才会表现得与众不同,因为他们需要给领导留下更深刻的印象,因为他们希望由此而得到更多的满足,因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。     作为管理者,善用“马蝇效应”,不但可以有效减少组织冲突,而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。     对于那些有背景的员工来说     对于那些有背景的员工来说,他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。     从工作能力上来讲,这些人不一定比其他同事强,但是,他们的心理状况一般好于他人,做人做事方面更自信,加上背景方面的优势,更能发挥出水平。     对于这种人,最好的办法是若即若离,保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现,可以适当地进行褒奖,但一定要注意尺度,否则,由于其特殊的背景,你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖,而其本人,也很容易恃宠而骄,变得越来越骄横。     如果这些特殊的任务在工作中表现平庸,而且常有意无意地以自己不凡的后台自居,那么,你在与他们保持距离的同时,决不可姑息纵容,否则不但不足以服众,而且会给你自己带来无穷的麻烦。     对于那些有优势的员工来说     对于那些有优势的员工来说,他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务,他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位,以便为自己赢得更多的尊重,这就是叮在他们身上的马蝇。     正象前面分析的一样,这些人不乏身怀绝技的“精英”,因此,谨慎地做好他们的工作,是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的:     ——如果你是善于辞令、善于捕捉人心理的管理者,你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作;     ——行动永远比语言更有说服力,在巧妙运用你的权利资本时,为这些高傲的家伙树立一个典范,让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的;     ——这些家伙往往好胜自负、进取心强,在委派任务的时候,最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束:“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后,便可结束了。如果太多叮嘱和干预,只会引起这种人的反感和烦躁,甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾;     ——运用你的智慧和鼓动力,在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”,让他体会到个人的力量与团队的力量相比,是微不足道的,然后,在适当的时候鼓励其发挥专长,保全他的面子和自尊;     ——制度面前人人平等,从一开始起就不要给任何错觉给到这样的员工,不要让他们误以为自己有某些优势,就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键,一定要坚持的下去。     对于那些想跳槽的员工来说     对于那些想跳槽的员工,机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的:     首先,不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺;如果有过承诺,一定要兑现;如果无法兑现,一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色,那样只会为将来的动荡埋下隐患;     其次,及时发现员工的情绪波动,特别是那些业务骨干,一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢,为时未晚”,但把预警工作做在前头,是不是可以避免一些不必要的损失呢?     第三,攻心为上,以理服人,以情动人;     第四,如果员工去意已定,那么你不要太过勉强,应该善始善终、好说好散,在有必要的时候,可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅,造成全公司员工的大面积情绪波动;     第五,随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理,避免因制度性原因造成的员工非正常流动。     我们经常说:人的工作是最难做的。是的,很多时候公司无法取得更大的发展,甚至分崩离析树倒猢狲散,其根源就在于没有做好人的工作。     作为一个管理者,你最大的成就就在于构建并统帅一直由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队,不断挑战更高的工作目标,不断创造更大的绩效。     为此,你可能需要超越旁人的勤奋,你需要更多的知识,你需要更强的资源支持,更重要的是,你还需要象林肯一样,善于运用自己的智慧,利用马蝇效应,把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起,充分发挥他们的作用,不断为公司创造更大绩效。

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  • 时间(2015/10/13)

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